PNRR: i tre assi strategici per rilanciare l'Italia

Digitalizzazione e innovazione, transizione ecologica e inclusione sociale sono i 3 assi strategici sui quali si sviluppa il PNRR

di Giada Mazzanti - 06/05/2021
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PNRR: i tre assi strategici per rilanciare l'Italia

Lo sforzo di rilancio dell’Italia delineato dal Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR) si sviluppa intorno a tre assi strategici, condivisi a livello europeo: digitalizzazione e innovazione, transizione ecologica, inclusione sociale.

La digitalizzazione e l’innovazione di processi, prodotti e servizi rappresentano un fattore determinante della trasformazione del Paese e devono caratterizzare ogni politica di riforma del Piano. L’Italia ha accumulato un considerevole ritardo in questo campo, sia nelle competenze dei cittadini, sia nell’adozione delle tecnologie digitali nel sistema produttivo e nei servizi pubblici. Recuperare questo deficit e promuovere gli investimenti in tecnologie, infrastrutture e processi digitali, è essenziale per migliorare la competitività italiana ed europea; favorire l’emergere di strategie di diversificazione della produzione; e migliorare l’adattabilità ai cambiamenti dei mercati”.

Una prima riflessione conduce a considerare che ogni organizzazione debba essere in grado di cambiare, di evolvere nel tempo. La sfida competitiva diventa non solo trasformazione organizzativa, mediante processi di reingegnerizzazione per competere per la quota di mercato, ma anche strategia di ridefinizione, trasformazione del settore. Ovviamente, non solo strategia come coerenza, ma anche strategia come opportunità e come scommessa. Indirizzare le Stazioni appaltanti e le imprese ad intraprendere procedure formali e sostanziali, che assicurino il coordinamento delle attività, significa agire sulla distribuzione delle funzioni, sulla definizione delle relazioni di autorità, sull’identificazione delle procedure decisionali e delle politiche. A tal scopo, occorre definire un percorso circolare tra la pianificazione ed il controllo, analizzare gli scostamenti, capire e rimuovere le non conformità, mediante opportune correzioni ed analisi del rischio. Il controllo, possibilmente, deve essere di tipo anticipatorio, ossia prima che gli eventi accadano. Come noto, i risultati non sono soltanto quelli economici e finanziari, o reddituali e patrimoniali, ma anche quelli competitivi, di sviluppo e di crescita. I risultati segnano la conferma o la necessità di variazione di tutto ciò che è dentro la struttura, quindi del così detto “patrimonio intangibile”, ma soprattutto degli aspetti organizzativi, ai fini di una efficiente gestione operativa tendente ad una visione strategica dell’azienda stessa: la sua struttura, la sua direzione, la sua gestione operativa.

Agire sui processi

Per far ciò occorre agire sui PROCESSI.

L’impegno è ad accompagnare e monitorare strettamente anche la fase di attuazione delle misure, attraverso un efficace sistema di governance e monitoraggio dei processi” (PNRR).

Come noto, il processo è un insieme di attività collegate dal rapporto “cliente/fornitore”, per realizzare uno specifico obiettivo. Il responsabile del procedimento è tenuto a verificare che le interrelazioni avvengano in modo efficace ed efficiente. Infatti, “ragionare per processo” vuol dire anche assumere la responsabilità affinché le attività si svolgano nel minor tempo e con il minor consumo di risorse possibile, sempre garantendo la qualità. La non corretta attenzione ai processi finisce con il ripercuotersi sulla gestione economica, attraverso i cicli economici e finanziari.

Il modello per processi è utile perché è facilmente implementabile in un sistema informatico. Poiché la visione per processi è soggettiva, occorre porre due regole aziendali: una visione globale dell’azienda per processi a flusso e una lotta a tutte le forme di speco che si annidano in tali processi. Occorre mappare i processi, i sotto-processi ed i soggetti responsabili. Occorre tracciare e digitalizzare i processi, facendo emergere la catena del valore e gli sprechi che si annidano in essa in termini di costo e di tempo. 

Non basta guardare le attività produttive internamente, ma occorre procedere dall’esterno, in ottica strategica, ricostruendo la “catena del valore”. Il valore è la somma che gli utenti sono disposti a pagare per quello che l’azienda fornisce loro.  Ogni azienda ha una propria “catena del valore”, strumento concettuale utile a scomporre il processo produttivo in attività generatrici di valore, scomponibili in gruppi di attività primari e di supporto. Il passaggio da un anello all’altro della catena, da un’attività ad un’altra, determina come il valore per il cliente interno o esterno si stia formando.

Gli obiettivi aziendali non devono essere meramente autoreferenziali, bensì essi devono essere orientati dal cliente. Occorre seguire le attività primarie, realmente svolte nella “parte bassa” dell’azienda, per progettare, elaborare, offrire e consegnare il sistema dei servizi aziendali, compresa la fidelizzazione post offerta. Occorre disaggregare le macro attività in attività di livelli sempre più dettagliati. Occorre leggere il processo e dopo la macro attività, in modo da porre l’attenzione sul livello di inter funzionalità che deve sussistere.

Tale modello organizzativo si dimostra vincente solo se affiancato da uno sforzo di revisione globale dei fenomeni operativi che dai team vengono governati.

Le leve a disposizione

Le leve a disposizione:

  • identificare con precisione il valore, le esigenze del cliente interno o esterno all’azienda cui è dedicato il processo;
  • isolare il flusso del valore, l’insieme delle attività che compongono il processo;
  • far scorrere il flusso, depurandolo da tutti gli sprechi inutili, che fanno perdere tempo e guadagni;
  • perseguire un flusso tirato dal cliente, che generi solo quello che il cliente vuole e quando lo vuole.

Ad ogni passaggio occorre verificare se l’attività ha valore aggiunto per il cittadino utente. Se ce l’ha va tenuta. Altrimenti occorre verificare se è indispensabile affinché le attività a valore aggiunto possano essere svolte. La pianificazione è inutile se non migliora la performance. La pianificazione deve essere attiva, energica, creativa e lungimirante.

La pianificazione traccia la rotta, ma il controllo la mantiene.

In ogni caso, stante il contesto, occorre comunque un’unica logica: quella della flessibilità delle procedure bilanciata dalla inflessibilità dei controlli. Inoltre, non si tratta solo di buone regole, ma, soprattutto, di buona attuazione.

La digitalizzazione, la tracciabilità del processo e dei responsabili, la semplificazione normativa, l’unione di banche dati l’alleggerimento contributivo e fiscale fa emergere gli sprechi ed il lavoro nero. La verifica della regolarità deve essere automatica e propedeutica al passaggio da un anello all’altro della catena del valore.

La rivoluzione digitale rappresenta un’enorme occasione per aumentare la produttività, l'innovazione e l'occupazione, garantire un accesso più ampio all'istruzione e alla cultura e colmare i divari territoriali” (PNRR).

Più qualità nei cantieri

A proposito di Infrastrutture i Sindacati delle Costruzioni richiedono a gran voce che le risorse del PNRR siano impiegate per il lavoro di qualità nei cantieri. "Non sarà indifferente se vi sarà l’applicazione del contratto edile o assisteremo ancora a fenomeni di dumping contrattuale, se gli appalti saranno l’occasione per favorire la crescita dimensionale delle imprese o un’ulteriore frammentazione del mercato con catene infinite di subappalti, se vi sarà cioè creazione di lavoro buono, di qualità e sicuro o ulteriore precarietà e mancanza di tutele. Insomma, una cosa è ridurre i tempi per le Valutazioni di Impatto Ambientale o per la Conferenza dei Servizi, un’altra è ridurre tutele in un settore che in Italia, rispetto alla media UE, è caratterizzato da imprese di piccolissime dimensioni e sotto capitalizzate, con sacche di lavoro nero e concorrenza sleale, con uno dei tassi di infortuni in cantiere tra i più alti, con presenza diffusa e radicata della criminalità organizzata”.

La semplificazione esige che i procedimenti siano sfoltiti dagli adempimenti superflui. Al contempo però, occorre salvaguardare i passaggi procedurali imposti a tutela dei valori ambientali, sociali, giuslavoristici, o a presidio della prevenzione della corruzione.

E’ sbagliato pensare che deregolando del tutto gli appalti si risolva il problema degli appalti, anche perché le Stazioni appaltanti richiederebbero nel bando quelle garanzie e quei vincoli per ristabilire l’equilibrio.

Non ci può essere impresa di qualità senza qualità del lavoro. Non ci può essere qualità del lavoro senza sicurezza di chi lavora, e rispetto della dignità. Morire sul lavoro è sconfitta del paese intero. “h) implementare un grande piano strategico nazionale per aumentare i livelli di sicurezza sul lavoro, a tutela della dignità dei lavoratori, e per incrementare i livelli di qualità dell’organizzazione aziendale come fattore essenziale per vincere la sfida competitiva, cogliendo le opportunità offerte dalla diffusione delle nuove tecnologie per quanto concerne la prevenzione, la formazione e il controllo”(XI COMMISSIONE PERMANENTE – LAVORO PUBBLICO E PRIVATO. Relatore: VISCOMI. Parere sulla Proposta di Piano nazionale di ripresa e resilienza – Doc. XXVII, n. 18).

Più qualità normativa

Che ogni legge sia chiara, uniforme e precisa. Interpretarla significa quasi sempre corromperla” (Dizionario filosofico di Voltaire).

La qualità normativa non è unicamente riferita alla qualità formale dei testi, affinché siano chiari, intellegibili, accessibili, bensì attiene alla qualità sostanziale delle regole.

Una buona legge è una legge necessaria, chiara e comprensibile, completa, sistematica” (Cons. St. , sez. norm., 21 maggio 2007 n. 2024, reso sul piano di azione per la semplificazione).

L’eccesso di leggi e la loro scarsa chiarezza ostacolano la vita dei cittadini e frenano le iniziative economiche. La semplificazione della legislazione è intervento riformatore essenziale per favorire la crescita del Paese e supporta trasversalmente tutte e sei le missioni del PNRR. Negli ultimi decenni in Italia sono state sperimentate politiche di semplificazione normativa, che hanno avuto effetti solo parziali in termini di rimozione di vincoli e oneri, per due ordini di ragioni:

  • Il progressivo impoverimento di risorse finanziarie, umane e strumentali che ha indebolito la capacità amministrativa della PA.
  • L’adozione di misure di semplificazione legislativa non accompagnate dai necessari interventi di carattere organizzativo.

Il PNRR offre l’opportunità di superare i limiti fino ad oggi incontrati nell’azione di semplificazione normativa, agendo contestualmente sul versante dell’organizzazione e della digitalizzazione della PA con il necessario sforzo di investimento” (PNRR).

La semplificazione normativa va di pari passo alla semplificazione amministrativa, all’implementazione dell’organizzazione e del controllo di gestione negli enti e nelle imprese, alla mappatura dei procedimenti.

In primis però occorre agire sulla cultura. Ottimo è il riferimento del PNRR al rafforzamento della ricerca e diffusione di modelli innovativi, per la ricerca di base e applicata, condotta in sinergia tra le Università e le Imprese.

La linea di intervento mira a potenziare le attività di ricerca di base e industriale, favorendo sia la ricerca aperta e multidisciplinare, stimolata dalla curiosità e dall’approccio scientifico, sia la ricerca finalizzata ad affrontare sfide strategiche per lo sviluppo del Paese. Particolare attenzione è riservata all’investimento sui giovani ricercatori e a favorire la creazione di partnership pubblico/private di rilievo nazionale o con una vocazione territoriale. Per promuovere l’occupazione dei giovani e l’acquisizione di nuove competenze tecniche e traversali, saranno potenziati il sistema duale e l’istituto dell’apprendistato, in un’ottica di matching tra istruzione e formazione e lavoro”.

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